Wenn Kollegen auch Rivalen sind

Das moderne Unternehmen setzt sowohl auf Wettbewerb als auch auf Zusammenarbeit. Wettbewerb ist das bestimmende Merkmal von Märkten und innerhalb von Organisationen konkurrieren die Mitarbeiter ebenfalls um begrenzte Ressourcen. Manchmal ist dieser Wettbewerb offenkundig, etwa wenn die Leistung offen bewertet wird oder mehrere einen bestimmten Job haben wollen. Manchmal bleibt er unausgesprochen: Es gibt nur so viel Geld wie nötig und nur so viele Aufstiegsmöglichkeiten wie möglich. Der Wettbewerb ist jedenfalls immer da.

Der Grund für die Existenz von Unternehmen besteht jedoch darin, die Arbeit vieler zu koordinieren, um gemeinsame Ziele zu verfolgen. Von Abteilungen und Teams wird erwartet, dass sie zusammenarbeiten. Entsprechendes Verhalten wird normalerweise gefeiert. Unternehmen vergeben Preise für die hilfreichsten Mitarbeiter und nicht den Macbeth-Preis für den Kollegen, der Sie am ehesten im Schlaf ermorden würde.

Rivalität und Teamarbeit können sehr gut zusammenpassen. 2022 untersuchten Eric Van Epps von der University of Utah, Einav Hart von der George Mason University und Maurice Schweitzer von der University of Pennsylvania, wie man am besten mit einem alten Dilemma umgeht. Um bei den Vorgesetzten einen guten Eindruck zu hinterlassen, müssen Sie Ihre eigenen Leistungen hervorheben. Aber sich damit zu brüsten, wie toll man ist, ist kein Rezept, um beliebt zu sein. Lösen lässt sich das Problem, in dem man für einige Dinge die Lorbeeren erntet und für andere die Kollegen lobt.
Für Führungskräfte ist es nicht leicht, das richtige Gleichgewicht zwischen mehr Wettbewerb und Zusammenarbeit zu finden. (Man muss nur das Wort „Co-opetition“ hören, um zu wissen, wie hässlich es werden kann.) Wettbewerb kann zu größeren Anstrengungen anspornen, aber eben auch unbeabsichtigte Folgen haben.

Eddy Cardinaels von der Universität Tilburg in den Niederlanden und Christoph Feichter von der Wirtschaftsuniversität Wien baten für eine Studie Vorgesetzte, die Kreativität ihrer Mitarbeiter anhand eines erzwungenen Leistungsbewertungssystems zu beurteilen. Bei diesem System müssen die Vorgesetzten den Mitarbeitern bestimmte Plätze auf einer Skala zuweisen. Wenn es beispielsweise zehn Mitarbeiter gibt, muss einer den ersten und einer den zehnten Platz belegen. Dieser Ansatz belastete alle, als würde man jemandem ins Gesicht brüllen: „Entspann dich.“ Die Leute strengten sich mehr an, aber sie verloren Kreativität.

Schlechtere Lösung

2020 kamen Gavin Kilduff von der Stern School of Business der New York University, Blythe Rosikiewicz von der West Chester University und Christopher To von der Rutgers University zu dem Schluss, dass Wettbewerb eher nach hinten losgeht, wenn sich Menschen bedroht fühlen: zum Beispiel, wenn die Kosten einer Niederlage hoch sind oder wenn Menschen gegen andere antreten, von denen bekannt ist, dass sie die betreffende Aufgabe besser bewältigen. Sogar wenn wenig auf dem Spiel steht, kann expliziter Wettbewerb die schlechtere Lösung sein.

In einem Experiment, das Jeffrey Carpenter des amerikanischen Middlebury College und seine Co-Autoren 2007 durchführten, wurden die Teilnehmer gebeten, Umschläge zu füllen. Wenn die Teilnehmer einen Bonus für das Ausfüllen der meisten Umschläge erhielten, arbeiteten sie härter, als wenn sie einen Pauschalbetrag pro Umschlag bekamen. Wenn sie jedoch auch die Möglichkeit hatten, ihre Kollegen zu sabotieren, um weiterzukommen, führte die (korrekte) Erwartung, dass sie selbst sabotiert würden, dazu, dass die Teilnehmer weniger hart arbeiteten, als wenn sie einen Betrag pro Stück erhalten hätten.

Dieses Verhalten ist darauf zurückzuführen, dass viele Menschen – vor allem Männer, denn Frauen sind von der Aussicht auf einen totalen Wettbewerb weniger angetan – Gewinnen um des Gewinnens willens mögen. Dieser organische Aspekt des Wettbewerbs zeigt sich auch in Rivalitäten zwischen Individuen. Arbeitnehmer neigen von Natur aus dazu, sich im Wettlauf um Status und Dienstalter mit Gleichaltrigen zu messen.

Riskante Entscheidung

Diese spezifischen Rivalitäten können besonders motivierend sein. Eine Studie aus dem Jahr 2018 von Adam Galinsky und Brian Pike von der Columbia Business School und Gavin Kilduff fand heraus, dass Mannschaften in einer Reihe amerikanischer Sportarten in dem Jahr besser abschnitten, in dem ein starker Rivale bei einem Turnier gut abschnitt. In einer anderen Studie analysierten Lisa Ordóñez von der University of Arizona und die Kilduff, Schweitzer und To American-Football-Spiele und stellten fest, dass Teams gegen starke Rivalen eher riskante Entscheidungen auf dem Spielfeld treffen. Besondere Gegner ermutigen zu größerer Risikobereitschaft als allgemeine Konkurrenten, zumindest wenn man ein sehr großer Mann in Strumpfhosen ist und um einen ovalen Ball kämpft.

All dies spricht dafür, Wettbewerb eher zurückhaltend zu fördern. Sorgen Sie für ein Gleichgewicht zwischen individuellen und gruppenspezifischen Anreizen. Wenn Sie eine Leistungsbewertung vornehmen, sollten Sie dafür sorgen, dass die Maßstäbe klar, objektiv und fair sind. Überlegen Sie, wann Risikobereitschaft erwünscht ist (etwa im Vertrieb) und wann nicht (beispielsweise bei klinischen Studien). Es liegt in der Natur von Organisationen, dass sie vor Konkurrenzdenken nur so strotzen. Ein wenig Öl ins Feuer zu gießen, kann in Ordnung sein. Überall Benzin zu verspritzen ist unnötig.